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La direccion cientifica

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¿A qué se denomina Dirección Científica?

La preocupación por la eficacia y la eficiencia es uno de los ejes, tal vez el central, de las corrientes de pensamiento que han pretendido establecer los postulados de una “dirección científica” o que han tratado de identificar y aplicar “principios generales” de gestión y dirección para regular el funcionamiento de las organizaciones productivas; corrientes que han estado especialmente representadas en EE.UU., aunque no han faltado planteamientos de esta índole en Europa y actualmente también en Sudamérica. La dirección científica es una función administrativa, es la más estratégica para dinamizar el funcionamiento institucional, y se ejercita mediante la influencia personal sobre los subalternos (docentes y no docentes), para que debidamente orientados y conducidos realicen en forma entusiasta y eficiente sus funciones, tendentes al logro de los objetivos y metas. En razón de que esta función pretende orientar e influir en el comportamiento de las personas, es que en la dirección se aplican con mayor precisión los aportes de las ciencias de la conducta.

La función directiva, a la par de que implica la capacidad para conducir personas, implica también un don especial para ser reconocido y seguido por los subalternos, puesto que no es posible el acatamiento o cumplimiento de las órdenes si no existe un mínimo de aceptación de quien las imparte. 

Toda dirección  a su vez se basa en principios así como: armonización de metas, compatibilización de objetivos, motivación, liderazgo, eficacia de las decisiones, eficacia en la delegación, supervisión directa, comunicación efectiva, cambio continuo, y el uso complementario de la organización informal.

Las primeras grandes aportaciones sistemáticas a la “dirección científica” se recogen en la seminal obra “Principios de dirección científica”, de F. Taylor (reconocido como el padre de la dirección científica). Este ingeniero estadounidense, y otros miembros de su larga escuela, tuvieron como objetivo de sus trabajos revisar y racionalizar las prácticas existentes de gestión empresarial mediante la utilización de información fiable y válida, superadora de tradicionales prejuicios, a la gestión y dirección de las organizaciones.

Los postulados básicos de la “dirección científica” tayloriana son: 

  • Existe una “mejor vía” que optimiza la productividad, cuya determinación requiere de experimentos científicamente diseñados por los órganos de dirección.
  • La eficiencia de las organizaciones está asociada a la existencia de un sistema profesional de dirección y gestión.
  • Es imprescindible que cada trabajador, considerando sus capacidades y los requerimientos del puesto de trabajo, esté en las mejores condiciones para realizar las tareas que se le encomienden.
  • Es necesario que exista una asignación clara de tareas y responsabilidades a cada miembro de la organización.
  • Es imprescindible utilizar pruebas objetivas en los procesos de selección del personal laboral.
  • Los incentivos salariales son una práctica fundamental para incrementar la productividad.

Tienen gran interés las aportaciones que, en el marco de la “dirección científica”, realizaron Frank Gilbreth y J.Gantt. De Gilbreth merecen ser considerados sus estudios sobre las actividades profesionales, su división en unidades elementales y la subsiguiente determinación de tiempos óptimos de realización y delimitación de los procesos operativos correspondientes a cada tarea. Gantt ha hecho contribuciones especialmente interesantes sobre índices de producción y técnicas de programación y control.

Coincidiendo en el tiempo con el taylorismo científico, diversos científicos e ingenieros, como Henry Farol, Lyndall Urwick, James Money o Luther Gulick, trataron de identificar “principios generales”, aplicables a la dirección y gestión de las organizaciones, a partir de la sistematización de datos empíricos, frecuentemente obtenidos de su propia experiencia empresarial exitosa.

Es muy interesante la identificación y análisis de las funciones de las organizaciones, y la atribución de cada área funcional a un departamento especializado (de ahí que la voz “Departamentalización” sirva para etiquetar el pensamiento de parte de los investigadores de este grupo), que para Fayol son: Planificación, Organización, Dirección, Coordinación, Control.

Esta clasificación la completan Gulick y Urwick, después de distinguir entre actividades que se dirigen a la “fabricación” de los “productos” propios de la organización (operativas) y las de soporte de las anteriores (auxiliares o “staff”), estableciendo las que a partir de ellos se han venido considerando las funciones básicas de una organización (suelen presentarse en forma del acrónimo “POSDCORB”):

      Planificar

      Organizar

      Asesorar (Staffing)

      Dirigir

      COordinar

      Informar (Reporting)

      Presupuestar (Budgeting).

Son también aportaciones de esta corriente científica la atención el resaltar la necesidad de atender a las relaciones verticales y horizontales a la hora de configurar la estructura de una organización y subraya la necesidad de atender a los elementos esenciales de este tipo de relaciones: el liderazgo y la delegación de autoridad.

Las críticas que con mayor frecuencia se le han hecho tanto a quienes han impulsado tanto la “dirección científica” como “la aplicación de principios generales” a la gestión y gobierno de las organizaciones es la de que han olvidado, o no le han concedido la importancia que tiene, al que se ha definido como “factor humano” de las organizaciones, así como el en ocasiones excesivo empirismo y simplismo de muchas de sus propuestas.

La necesidad de Liderazgo en toda organización educativa
Actualmente se considera exitosa una escuela cuando logra combinar eficiencia, capacidad de respuesta e innovación. La tendencia predominante en la administración educativa es el cambio, en lugar de la estabilidad; aunque muchas veces este produce inseguridad, miedo, desconcierto en la comunidad educativa y, especialmente, en el profesorado.

Dirigir un centro educativo resulta ahora una tarea mas difícil que en el pasado. Se requieren nuevas personas, con nuevas habilidades, nuevas capacidades y diferentes perfiles profesionales. El director no solo debe dirigir el centro, sino debe ser líder, coordinador, innovador. Debe ser el eje y La medula de la organización. El desarrollo del liderazgo participativo es la clave del éxito. La autoridad no se concede por el simple nombramiento, sino que se gana, la eficacia se funda menta en la acción del líder.

En los rasgos de un nuevo modelo organizativo que emerge como innovador debe prevalecer la confianza frente a la disciplina, lo cualitativo frente a lo cuantitativo, lo flexible sobre la rigidez, lo autónomo sobre lo dependiente. En síntesis, la iniciativa e imaginación en la toma de decisiones. Se trata de considerar el personal del centro como el recurso más importante que hay que motivar y desarrollar profesionalmente.

Una nueva fuente de energía es ahora reconocida dentro de la organización educativa: los fines del centro, o, dicho de otra manera, el proyecto educativo.  Los fines descansan sobre unos cimientos extremadamente importantes: los valores. Son el corazón del nuevo modelo.

En el centro educativo del futuro la noción de servicio al alumno no constituirá una estrategia más del centro, sino el núcleo, la misma razón de existir de la escuela. El rasgo mas importante de todos los que configuran este modelo que emerge es la orientación de toda su actividad hacia el alumno, en procura del desarrollo optimo de sus potencialidades.

El gran reto que tenemos hoy día directivos y docentes es pasar de un modelo tradicional de escuela, a otro abierto al entorno, ágil, flexible, creativo, capaz de aprender y renovarse constantemente. Hay que transformar la escuela y tratar de dar respuesta a las exigencias del entorno. Necesitamos centros con fantasma y coraje por un lado,  y por otro, con conocimientos y experiencia.

Los cambios no se producen por decreto. El verdadero cambio surge desde dentro. Hay que crear un clima propicio al mismo. No es suficiente con transformar  las   estructuras o el  organigrama   del    centro. Es necesario modificar simultáneamente los comportamientos y las actitudes. Los verdaderos cambios se gestan de manera solidaria, requieren apertura mental e imaginación.

Cambio y vida son lo mismo. La vida significa problemas. Cuanto más cambios, más problemas. Son muchas las resistencias al cambio, Algunas personas dicen que no les gustan los conflictos, que quieren detenerlos. La única forma de hacerlo es detener los cambios.  Es fundamental tener el hábito de gestionar los conflictos. Los conflictos no se pueden ocultar o enmascarar. No hay crecimiento sin conflicto. Una sociedad sin conflicto es una sociedad muerta. Del mismo modo, una escuela sin problemas es una escuela muerta.

El reto de la gestión de un centro educativo no consiste en eliminar los problemas, sino en como crear un ambiente que permita el desarrollo de la confianza y el respeto para que la escuela pueda seguir creciendo, Tenemos que enseñar a los profesores a manejar los problemas. No como evitarlos, cubrirlos o eliminarlos, sino como manejarlos para poder cambiar y crecer como colectivo institucional.

Todo cambio es un proceso, no un acontecimiento. La introducción de cambios significativos en una escuela y en el aula, que suponen nuevas formas de pensar y nuevos modos de actuar, no es un proceso de ajuste mas que tiene lugar de manera espontánea. Las ideas que afectan la vida escolar no se cambian de la noche a la mañana y lo mismo sucede con las nuevas concepciones educativas, nuevas metodologías y nuevas formas de organizarse. Nuestra propia experiencia nos dice que, por ejemplo, la introducción de nuevas metodologías trae consigo al principio una fase de desconcierto, de confusión, de inseguridad y de desanimo. Progresivamente, si el cambio tiene éxito, el proceso genera en nosotros mayor confianza y desarrollo personal, Con el tiempo y la practica los principios que lo sustentan se interiorizan, es decir, se integran en las ideas y practicas ya existentes.

Rol de los órganos directivos en la Institución Educativa

El proceso de gestión "implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema", como lo es la escuela, para darle direccionalidad al servicio educativo que ofrece, basándose en:

1)    la normativa legal,

2)    la normativa general y la técnica, aportadas por la pedagogía, la didáctica y otras ciencias de la educación,

3)    el curriculum restringido y el amplio, 4) las políticas y los planes educativos. Este servicio educativo, además, se fundamenta en los principios pedagógicos de la educabilidad, la educatividad, la pasión y la racionalidad, y consiste en la acción del docente para dinamizar y orientar el proceso de enseñanza-aprendizaje para que el alumno logre unos objetivos previamente delimitados, a través de la adquisición de contenidos conceptuales, actitudinales y procedimentales, y ser así una experiencia de aprendizaje pertinente y significativo orientada a aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir y aprender a ser.

La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno, con miras a "conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa", a fin de ofrecer un servicio de calidad, "y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes". Para ejercer la dirección de la escuela se debe contar con un perfil profesional de competencias.

Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el director y los directivos, asociadas con:

1)    el manejo de las relaciones interpersonales, ya que como líder representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema escolar y otros entes externos. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con las labores docentes, administrativas y proyectos;

2)    el manejo de la información que obtiene en su interrelación con los agentes de la comunidad educativa y su entorno, obteniendo así una visión de conjunto de la realidad de la escuela y de los procesos docentes y administrativos, la cual facilita el diagnóstico y la dirección de los proyectos y de la escuela en su conjunto; y

3)    la toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para su ejecución

Sus principales funciones en la dirección de la escuela serían:

  1. representarla ante las instancias del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes y demás instituciones y entes de carácter educativo;
  2. dirigir y coordinar sus actividades;
  3. dinamizar sus órganos de dirección y consulta, así como la participación de la comunidad educativa;
  4. organizar y administrar el personal y recursos asignados;
  5. asesorar a los docentes en la adaptación del curriculum y las prácticas pedagógicas;
  6. impulsar programas y proyectos de innovación y formación docente; y
  7. atender y orientar al alumnado y representantes.

Se derivan como competencias la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participación creativa y la innovación, habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas, capacidad de negociación y generación de compromiso, liderazgo centrado en el modelaje, disposición a aprender, habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno, entre otras.

El rol del gerente educativo y de los directivos es gerenciar el sistema que representan la escuela que dirigen o la red escolar que coordinan, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los demás actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR

La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles.

Es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas, todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación.

El sistema gerencial a instaurar en la escuela para lograr su excelencia académica implica:

1)    crear el deseo de la mejora de las prácticas pedagógicas y de la gestión de la escuela;

2)    crear la creencia de que se puede hacer, a través de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos;

3)    proporcionar los medios conceptuales pedagógicos, materiales y tecnológicos para hacerlo; y

4)    hacerlo, una vez creado el deseo, la creencia y la infraestructura de conocimientos y de herramientas.

El modelo de dirección de la escuela para lograr convertirla en un centro educativo de excelencia:

1)    se alimenta de insumos, tales como: alumnos con competencias y conocimientos previos, docentes, plan de estudio y el ambiente institucional determinado por la cultura y el clima organizacional que posee;

2)    produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos y pertinentes, una organización eficaz, eficiente y contextualizada, producto de la innovación, su ensayo y la adecuación de sus prácticas pedagógicas; y

3)    contempla para transformar los insumos en los resultados antes descritos, los pasos o etapas siguientes: generación del compromiso con la transformación, diseño del proyecto a construir, liderazgo y participación en la transformación, evaluación continua del aprendizaje colectivo y potenciación del aprendizaje continuo.

El proceso de dirección de la escuela exige del directivo la capacidad para formar equipos de trabajo, el manejo de los procesos de delegación y la toma de decisiones en grupo y el de manejo de conflictos, a través de un enfoque de solución de problemas, para así poder contar con mayor tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima que favorezca la solución de los problemas de la gestión y la innovación pedagógica.

En el proceso de dirección de la escuela, el director y los directivos deben utilizar un conjunto de herramientas de carácter cuantitativo y cualitativo que le permitan diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre los planes y proyectos a acometer, para lograr desarrollar la institución de acuerdo al proyecto común de todos los actores de la comunidad educativa.

Capacidades del nuevo liderazgo educativo

En el proceso educativo de la segunda ola hemos tenido un modelo de educación estandarizada; este tipo de educación fracasó porque fue incapaz de desarrollar individuos creativos adecuados para sobrevivir a los rápidos y grandes cambios. Ahora la educación necesita nuevos modelos, nuevas formas en donde se puedan potenciar e impulsar las diferentes capacidades de cada individuo.

Por las características que presenta este nuevo proceso de la tercera ola, podemos observar que carece de direcciones preestablecidas, es decir estamos asistiendo a una transformación nunca antes vista en los campos sociales, políticos y económicos, cuyo producto es el nacimiento de una Nueva Civilización basada en el Conocimiento, Liderazgo y la Creatividad.

Esta sociedad de la tercera ola que va naciendo está tratando de articular valores y paradigmas, utilizando al conocimiento como poder. Los nuevos enfoques van a surgir a partir de antiguas teorías, para poder entender un poco ésta idea nos remitiremos a Thomas Kuhn quien descubrió que dentro del desarrollo de las ciencias se generan rupturas, crisis y huecos, donde teorías enteras van a sucumbir, surgiendo nuevas, hasta que nuevamente entren en crisis y se derrumben. Entonces podemos decir que para comprender nuevas formas dentro del pensamiento social-moderno, necesariamente estarán en revisión permanente los antiguos y vigentes esquemas. Cuando analizamos el principio de la sociedad llegamos a la conclusión que el elemento que participa en todo es el humano.

La sociología política nos demuestra que un ser vivo se realiza por otro, con otro o para otro ser vivo, por ejemplo: el macho y la hembra, el hijo y la madre. A partir de esto vamos a encontrar un nuevo enfoque que nos va a permitir nuevas luces para comprender otros fenómenos. Lo importante es que nos va permitir, comprender como se produce la relación social. Ahora para que se produzca la relación social requerimos de un proceso. Este proceso comienza con una 1era. Etapa, en la cual se va a configurar el proyecto en sí, que es una anticipación que se construye el ser vivo para poder ser por otro. El proyecto inicialmente estará encapsulado en el ser vivo, el cual tiene que ser plasmado en la sociedad. Todo comienza con un proyecto, desde lo más simple hasta lo más complejo. Por lo tanto el que no tiene un proyecto tiene que crearlo.

Ahora todo proyecto social por más simple que sea:

  • Refleja las deficiencias y limitaciones.
  • Refleja al ser o seres deficientes.
  • Refleja a los que van a superar las deficiencias.
  • Refleja los medios o instrumento que van a servir para superar las deficiencias.
  • Refleja el modo o la forma en que vana a complementarse a los seres para superar las deficiencias.
  • Refleja el fin o lo que busca superar el resultado.

"En todo proyecto logrado, se reflejan los resultados".  El Proyecto es un ordenador social, una codificación; como una semilla que tiene un sembrador que espera que las condiciones estén dadas para que el árbol se enraíce, crezca y de frutos. El Proyecto que da paso a una 2da. Etapa, la cual va a ser la Relación Social, esto significa que el Proyecto y el ser vivo tienen que encontrar un vínculo y generar la Relación Social, la complementación.
El lenguaje habilitador dentro de la 2da. Etapa del proyecto social, sirve para el transporte de las cargas sociales de un ser a otro y así ser multiplicador.

La relación social da paso a una 3ra. Etapa, la más decisiva, que es la Realización Social donde se desencadena la acción y el proyecto social se hace realidad.  Lo único que nos va a sacar de la crisis política, va a ser las instituciones políticas que se adecuen a los ritmos modernos. No se puede llegar a ninguna meta por sí solo, el hombre es eminentemente social; el hombre se tiene que complementar.

A raíz de la presencia del cambio que vivimos y de la constante desestructuración que trae consigo los países y las empresas, los hombres ya no pueden mantenerse bajo esquemas de organizaciones tradicionales; es en estas circunstancias que surge el tema del liderazgo. El líder ahora va a ser la persona creadora, que va a innovar y romper paradigmas. El líder va a nacer pero socialmente, no necesariamente es el que tiene el poder. El liderazgo del líder, no depende tanto del posicionamiento como de su poder creador.

El líder es el que va a conducir abriendo caminos, partiendo de Proyectos Nuevos, a los líderes se les va a encontrar en los procesos históricos donde dirigen los cambios, el líder va de la mano con la evolución; entonces podemos decir que: "El líder es el que crea una nueva realidad a partir de un proyecto nuevo, y para crear esa nueva realidad, crea también el camino y las medidas para su concreción".

El sistema de la sociedad nunca forma líderes, los líderes se forman con sus proyectos, los cuales resuelven las necesidades sociales, políticas y económicas. En las sociedades anteriores existió liderazgo pero de la siguiente manera:

ü  Era resistente al cambio, no hubo ninguna sociedad que se abriera al cambio.

ü  Los líderes aparecían de los márgenes sociales.

ü  Los líderes generaban conflictos.

Si la sociedad ha avanzado hasta donde nos encontramos, es porque existieron creadores, existieron líderes con liderazgo habilitador y multiplicador.

El líder como creador es:

  • El que vence las resistencias al cambio.
  • El que guía el cambio y la innovación.
  • El que no sólo tiene poder por posición social sino por su visión de futuro.
  • El que compromete y motiva la realización de lo nuevo.
  • Quien en su Proyecto tiene las fuerzas nucleares de la creación.
  • El que tiende al surgimiento de nuevos líderes a su alrededor.
  • El realizador de la nueva valorización de las instituciones.

Líder es aquel que
Impulsa al
Desarrollo y transformación
Educativa, incentivando el
Rescate de valores y principios morales.

Emprendamos una labor
Dedicada al servicio,
Unidad, justicia y equidad, desarrollando
Capacidades que nos llevan a un continuo
Aprendizaje que permita
Trascender, dando lugar a la
Innovación profunda y
Verdadera que dignifique y
Oriente a la humanidad.

 POR. Lic:. Educ: DANTE ENRIQUE ROJAS LINARES

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Comentarios La direccion cientifica

Esta muy bueno el articulo en cuestión pero necesito ampliar sobre las características, princípios,enfoques y tareas sobre la direccion científica aplicada a la actividad educativa
Julio Victoriano Almanza Faife Julio Victoriano Almanza Faife 23/03/2014 a las 14:32

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